格力空调连锁店_格力空调连锁店地址

2024-05-06 15:25:58

格力空调连锁店_格力空调连锁店地址

今天，我将与大家共同探讨格力空调连锁店的今日更新，希望我的介绍能为有需要的朋友提供一些参考和建议。

1.格力集团的营销模式

2.格力空调冷静尊相同机型不同专卖店型号标注为啥不一样

3.格力空调能用特殊渠道吗

4.格力电器：从开放走向保守

5.国美电器空调价格品牌丰富，性价比高

6.齐齐哈尔龙沙区至富拉尔基区多少公里

格力空调连锁店_格力空调连锁店地址

格力集团的营销模式

科技创新是企业发展的源动力，营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力营销模式常变常新，经历了市场和时间的严峻考验，它正焕发出越来越强大的生命力。

1994年，首创“淡季贴息返利”模式。

1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今。

1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”。

21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列。

格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜

格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。

得渠道者得天下

2004年，格力电器股>份有限公司可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品――空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。

渠道布局成为制胜关键

格力电器新闻发言人黄芳华在接受专访时表示，2004年格力取得快速增长的源动力，即是格力独创的营销模式。“销售公司贯彻落实了格力电器独有的‘三个代表’思想，经销商对格力的向心力和凝聚力强，有效避免了市场竞争的无序对格力市场的冲击。其次，格力规模的不断扩大、产能的扩张有效化解了原材料上涨带来的各种不利影响。”

在家电业日趋白热化的竞争当中，这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。

股份制销售公司是格力特有的市场模式，是建立在厂商之间的营销联盟，形成利益共同体。具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，以资本为纽带，以品牌为旗帜，合资组建联合股份销售公司，代理整体某区域的格力销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络收在一起，统一价格对外批货。这样一来，在市场操作中，有效解决了价格混乱等令业内头疼的难题，给商家和厂家都带来了更为丰厚的回报。格力先后已经在30多个省、市、自治区成立了区域性销售公司，并通过进一步增持“区域性销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。

正是因为有了这颗渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中，格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价，二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下，面对流通渠道的强权，格力电器总经理董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法：全国范围撤场。

勇气的背后是谋略，是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待‘正和博弈’――不是你吃掉我，也不是我吃掉你

凝聚经销商

如果说专业化制造是格力电器取信于消费者的基础，那么专业化营销则是其在市场上攻城略地的关键。

格力国美争端后，格力渠道收窄的疑问悬了起来。2004年3月底，“格力空调园”作为格力在江苏开设的第

一家品牌专卖店，在南京新街口亮相。虽然这家专卖店只有180多平方米，但格力电器董事长朱江洪亲自出席了剪彩仪式。并以此举来表达：“能很好地销售格力空调的渠道就是好渠道。格力愿意与任何经销商共担风险，共享利益。”黄芳华进一步解释了格力的渠道策略，“今后我们还是坚持和完善格力独有的营销模式，需要明确的是，我们不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供我们选择去合作。但目前在我们的渠道中，专卖店和专营店是我们的主流，尤其是专卖店，目前全国已经有1000多家，今后仍然是我们大力发展的方向。”

在空调市场风起云涌、竞相厮杀、概念炒作、口水大战层出不穷的环境下，格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手，不声不响中令业内同行无不感受到一股深厚的内力。这一点从格力与经销商的关系中就可以看出一二。

经销商关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力对经销商很有凝聚力。“对经销商，不论大小，我们是一视同仁，真诚相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在处理与经销商的关系上，十分讲究‘诚信’，不欺骗经销商，对经销商说一不二，承诺就一定兑现，不承诺还会给经销商惊喜。”

格力的经销商之一四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”

第一是诚信，第二是亲情，第三是公平。靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。已经做到超过100亿元销售规模的格力电器有一个非常独特的现象：从1995年起，没有一分钱应收款，没有一分钱银行贷款，也不欠供应商一分钱。这也从一个侧面反映了格力电器深厚的市场价值。而对于一家有志于冲击世界知名品牌的企业来说，这种市场价值远胜于有形的产品。

格力营销模式模仿者请慎重

在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。

因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。

不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。

从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。

格力空调冷静尊相同机型不同专卖店型号标注为啥不一样

简单来讲格力走专业化道路，海尔多元化发展，各有千秋，两家企业都是倍受受尊敬的民族企业。我个人比较欣赏走专业化发展策略。

格力：多级的专业渠道掌控不同级别的市场，销售策略上有高效的专卖店专业化经营空调业务。在制冷产品上有绝对竞争力，与连锁大卖场有抗衡的资本。

海尔：冰箱、洗衣机是其长板的业务，销售策略偏重分品类经营，统一品牌管理，也有专卖店模式，是多产品经营，海尔品牌影响力较大。

这两家企业文化比民营企业的美的更具社会责任感，更坚持自己的品牌风格，不盲目追求名义上的“做大做强”。

我的论文调查关注到这两家企业，这几年海外业绩也不错。

格力空调能用特殊渠道吗

实体店和网店卖的空调有哪些不同呢？

首先，实体店和网店售卖的空调型号有所不同。为了避免线上线下杀价影响厂家利润，厂商实行分渠道供货。实体店有实体店的部分专供机型，而网店平台则有网销机型。所以有顾客比价的是否会发现，线下看的机型到线上去竟然没有。当然也有部分型号是共有的，线上线下均有销售。

其次产品质量不同。正规线下专卖店或者连锁卖场进货都是由厂家直供或者经销商，产品确保是原厂出产。但是网店数量众多，规格参差不齐。部分机型存在窜货、翻新，甚至用料短缺等情况，产品来源和质量更难以保证。

最后产品价格也不一。随着现在线上线下竞争的日趋激烈，同款机型线下卖场可以做到比线上网店价格更便宜。现在人存在很多误区，网购一定更便宜。其实是错误的，有看什么产品。网店从来不讲价，但是线下店砍着砍着，几百块价差就出来了。

格力电器：从开放走向保守

力空调营销渠道竞争力

一、格力空调渠道策略现状

珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发，生产，销售，服务于一体的专业化空调企业。自1991年成立以来，企业在竞争激烈的家电市场中连续多年保持稳步健康发展，取得了良好的经济效益和社会效益。但是在面对着连锁经营这种新兴的终端销售模式，格力的渠道模式表现出某些方面的不适应性，其与家电连锁业大佬的国美发生了尖锐对峙，国美将格力从自己的连锁店中全面清除出去，格力也针锋相对地宣布将国美从自己的销售体系中清理出去。因此格力需要调整策略，克服渠道矛盾，适应市场不断变化的要求。

二、格力空调当前渠道策略存在的问题

（一）格力空调当前的营销渠道结构不合理

首先，格力在退出国美后，开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主的终端销售体系。但是，这样的销售模式单一，仅仅靠喂饱经销商，使其卖力工作，不是长远之计。如果有一天格力陷入困境，无法满足经销商，他们就有可能放弃格力，那时的格力很可能成为失去臂膀的巨人，从而退出舞台。

其次，目前中国家电的连锁化正在走向乡村，从一、二级市场走向三、四级市场，然而对格力来讲三、四级市场维系目前的区域代理制是可行的，但是，在一、二级市场将受到国美等连锁店的冲击，如果强行只维持区域代理制，这样会使其丧失一、二级市场，坚持下去，必将给自己带来危机。

（二）格力空调渠道策略过于传统化

二十一世纪，随着电子商务的发展，消费者购买习惯发生了改变，已经从传统的购物习惯转变到现代化的网上购物中，网络直销无论是对厂家还是商家都是有利的，因为这样可以为企业节约很多成本，如：物流成本，管理成本等。因此，各行各业都在开展网络营销，而格力空调还维持着原有的传统渠道模式，没有开辟网络销售服务，没有利用网络销售来为企业赢取更多的利润。这无疑是渠道策略上的一大失误。

（三）格力空调缺乏渠道主导权

目前，格力空调在销售过程中与大多数企业一样，都是制造商生产出产品通过渠道政策推销给中间商，然后中间商拿到产品以后根据渠道政策制定促销推给消费者，这样的过程，使得格力空调在销售过程中没有主导权，格力空调要不断地讨好经销商，凭借着经销商的努力把产品卖给消费者，如果不讨好经销商必定会使自己的产品难以出售出去，这就造成基本上要接受经销商提出的各种要求，这样显得似乎经销商比制造商更有主导权，因此，格力空调企业在渠道成员中缺乏主导权。

三、格力空调渠道的改进建议

通过上面几个的分析，可以看出格力空调在营销渠道上的优缺点，下面在这个基础上提出渠道改进的建议。

（一）进一步优化营销渠道结构

首先，格力空调应该保持自己的专营店，继续维持与经销大户的合作，这样操作的优势是格力空调可以利用大户原先的销售渠道扩大自己产品的销售量，从而达到占领市场，增加市场占有率的目的，因此，此种操作模式应该继续保持。

其次，格力空调渠道网络只以空调专营店为主的销售渠道有些不合理，因为这样只能维持在三、四线城市的地位。特别是在今天大型连锁家电卖场合并成风，外资巨头又强占中国的背景下，这种营销渠道不能满足所有的消费市场。如今在一,二线城市，国美，苏宁等大型卖场每年的家电销售量已经超过当地全年销售量的50%以上，如果抛弃大型卖场而专攻专营店的话，将损失巨大，同时将市场占有率拱手让与美的，海尔等强势品牌，因此格力空调需要在维护自己专营店的同时迅速改善与大型家电连锁企业的关系，通过他们来实现自己的销售量与市场占有率的提高。

综合以上两点分析，格力空调目前在以自己的空调专卖店为主的基础上，应该积极同大型连锁电器企业合作，以维护自己在一、二级市场的地位，从而在三、四级市场保持领先地位，争取一、二级市场的领导地位，通过这种渠道结构的优化，实现更大的利润。

（二）积极开展网络直销渠道

目前，随着电子商务的发展，消费者购买习惯的改变，使得网络直销趋势渐趋明朗，网络直销无论对厂家还是商家都是使用的，这值得格力关注，格力公司在自己的能力基础上应该积极拓展网络直销，开辟网络销售服务，为消费者提供一个方便快捷的选购平台。除此之外，还可以积极支持家电零售虚拟企业，并根据网络的特点为其提供定制的家电产品，这样也可以提高销量，进一步为企业盈利。网络销售可以大幅度的降低成本，包括物流成本管理成本等，所以，格力公司开展网络直销渠道是一个不错的选择。

（三）建立渠道主导权

众所周知，格力空调在目前的销售过程中往往是制造商生产出产品通过渠道政策推销给中间商，而中间商拿到产品后根据渠道政策制定促销政策推给消费者。可见，中间商在销售过程中起着极大的作用，制造商对中间商的管理也极其重要，但是格力的制造商如何才能在渠道成员中很好的掌握管理权？首先，在选择经销商时应该特别慎重，供货商应该有计划，有选择地去选择经销商。首先，要选择适产品形象的经销商，选择的这些经销商要能达到产品规模的销售，其实，也是很重要的一点，要选择资信好，商品资金周转回笼快的经销商，并且在合作之前应该签订合作协议，协议上要明确体现出制造商享有对经销商的管理权，以达经销商对制造商的有效控制。

在整个渠道过程中，制造商对销售商的供货也得处于主导地位。可以通过以下几点实现。第一，制定规定的订货批量，达不到批量，享受不到优惠价格：第二，制定规模销售批量，以年为计算时段，对达到供货商制定的销售批量的销售商以权力促销支持，并附加更多一点商品结算扣率，使他们的商品成为销售商之间竞争的热点和重点。第三，对不符合标准的销售商实施制裁，例如，对销售量低、资信度差、商品结算期长、回笼慢的销售商采取有节制的制裁，向他们供应已不是十分畅销的商品等等。对迟迟抱欠贷款的销售商采取强硬制裁，如，先停止供货，后催讨欠款，再将销售商和货架上的商品一起撤走等。

通过以上两点，可以加强格力空调在整个营销渠道过程中的主导权。

国美电器空调价格品牌丰富，性价比高

接班人问题事关格力电器百年基业。

年事渐高的董明珠，后继乏人，这为白电巨头格力电器董事会层面的未来权力争夺打开了想象空间。真正致命的是，董明珠需要在扭转格力电器不利的经营局面之前，找到她中意的接班人，否则，将是格力电器难以承受之重，这种困境加剧了格力电器的危机感。

所有的争议都指向了一点，格力电器如何确保基业长青。基业长青也是格力电器的愿景——“缔造世界一流企业，成就格力百年品牌”，这存在疑虑。

潜在的董事会权力争夺

意大利历史学家克罗齐说：“一切历史都是当代史。”这句话进一步的深层理解是，如果我们把目光投向过去的某些事件，就会对当前现实的认知产生实用主义驱动。

2018年9月，京东商城董事长刘强东遭遇性侵指控，此即刘强东明尼苏达事件。事件发生之后，京东股价一度暴跌20%，关于京东以及刘强东的讨论不断涌现，讨论的焦点指向一家大型企业公司治理如何更加科学合理的伦理探讨，其目的在于保证公司重量级人物由于任何事件冲击无法正常履行职务的前提下，依然能够确保董事会、管理层，以及公司经营的正常运转。

过去有很多企业交接的成功案例。上个世纪90年代，通用电气杰出的CEO杰克·韦尔奇在其自传中透露，早在距离其退休之前9年（1991年）就开始认真考虑自己的接班人了，其表示“这件事几乎每天都要花费我相当多的心思”，正是这样的认知保证了韦尔奇退休之后通用电气董事会的平稳过渡和经营的健康运转。

再比如，苹果公司的前CEO乔布斯临终之际，指定库克继任职位，确保了苹果公司的平稳运行。国内来看，新希望集团创始人刘永好目前已将决策权交予刘畅、娃哈哈创始人宗庆后交棒给宗馥莉，等等。

一些反面的案例更加凸显接班人问题的重要性。20世纪初期以前，高露洁曾经是美国一家杰出的日用品公司，其规模、业绩与宝洁公司大致相当，但是到了20世纪40年代，高露洁已经被宝洁远远地甩在了身后，其中的一个重要原因就在于继任者匮乏，董事长在年事已高之际仓促选择的继任者能力不济（时任CEO皮尔斯，吉姆·柯林斯在其《基业长青》中将其描述为“祸害”），最终导致高露洁走向衰落。

如今的格力电器也遇到了跟高露洁一样的窘迫时刻。两家公司都是在董事长年事已高之际，管理层呈现明显断档。遗憾的是，就在外界担忧格力电器接班人“难产”，家电行业“天下三分”，空调“疲弊”，格力正值用人之际，两位功臣元老——望靖东、黄辉先后离职。董明珠、望靖东、黄辉曾被外界称之为格力电器的“铁三角”，董明珠67岁，望靖东51岁，黄辉58岁。

恰好在这个时候，格力电器的业务遭遇了前所未有的重大挑战。

挑战之一，格力电器的空调行业老大地位不再稳固，其空调的护城河已经不再像从前一样深厚。当前，空调技术已经全面成熟，其竞争对手美的、海尔通过各种努力目前已经侵入了格力电器的核心业务腹地。来自奥维云网的数据显示，空调市占率方面，美的集团2020年总体上超越格力，线上，美的，34.3%，格力，29%；线下，美的，34.7%，格力，35.08%，海尔总体虽然依然落后，但是市场份额依然保持对格力的压力。

事实上，2019年以来，围绕市场份额的巩固问题，格力电器没少花费心思。先是“质量战”，2019年6月，格力电器公开举报奥克斯质量不合格。后是“价格战”，2019年11月，格力电器趁“双11”宣布30亿元让利，实际就是降价，11月26日，官宣百亿让利；2020年5月，董明珠直播带货期间，再次降价。再就是“服务战”，2021年3月6日，格力电器推出“十年包修政策”。

这些屡屡引发市场争议和行业震动的事件背后，折射出特定的现实——格力电器空调市场地位不再稳固，如果不采取果断“进攻”举措，其市场地位或将进一步下滑，这本质上是“以攻为守”。

疑虑如影随形，董明珠能否在接班人确立之前重振空调雄风？

挑战之二，格力面临的竞争格局正在发生变化，但是其多元化业务格局未获实质性进展。

格力电器的竞争格局与以往发生了很大的改变。行业方面，空调业务很难再现过往的高速增长，市场正在进入存量竞争时代。技术方面，空调技术本身已经成熟见顶；信息技术的发展把家电推到了AIoT时代，这一时代最大的特征在于全屋家电一体化，这天然利好那些业务布局更加多元的家电企业，如海尔、美的等。格力电器空调业务上市场份额的下降，与全屋家电一体化趋势有着不可分割的联系。

技术的成功，叠加AIoT信息技术的发展，还催生了小米这样的新一代竞争对手。格力电器环视四周，其身边的竞争对手远比以往更加强大，更难战胜。无怪乎有人评论董明珠，率领格力电器“赢得了竞争对手，却输给了时代”。

从更长远、更为健康的发展视野观察，格力电器需要走多元化战略布局。数据来看，格力电器迄今获得的进展有限。格力电器2000亿元的营收中，有30%是贸易性质的收入，剔除这一部分收入后，空调收入占比依然接近九成，格力电器这几年来重点发展的高端装备等业务占比极低。

格力电器这几年投入重金研发的手机等业务，实际上是一个败笔。格力电器制作手机业务的初衷或许是为了在AIoT时代，找到最恰当的入口，但是在这一领域，擅长“笨重”制造的格力电器，显然不是华为、小米、苹果的对手，这几乎注定了其手机业务刚面世就过世的结局。截至3月18日，格力电器“董明珠的店”大松手机的销量合计仅为4781件。

格力电器如何培育空调业务以外的新的利润增长点，从而实现多元化业务突围呢？

挑战之三，国际化布局不足。格力电器一直将自身塑造成国际化企业，但是“好空调，格力造”更多还是停留在国内。美的海外有东芝，海尔海外有通用家电，有斐雪派克，格力则没有海外业务独立品牌。数据来看，格力电器的海外销售业务占比仅为5%上下，产品面临出海难题。其竞争对手美的、海尔则完全不一样。美的海外销售业务占比超过40%；海尔海外销售业务占比近50%。

国际化布局的紧迫性，本质上反映了国内疲软空调市场的客观需求。格力电器未来又该如何破局呢？市场此前有传言，格力电器参与竞标荷兰飞利浦家电，这一事件从另外角度来看实际暗示了格力电器此前在国际化布局方面的战略缺失，原因是飞利浦在家电业务上竞争力总体一般。

上述三大挑战，是当前董明珠为首的格力电器管理层必须直面的现实问题。很难设想，董明珠在任期间，如果不能找到合适的解决方案，那么未来格力电器的中长期增长潜力将如何塑造？这势必会埋下未来格力电器董事会权力争夺的种子。

殷鉴不远。300多年前，过于自信的千古一帝康熙皇帝，由于太子废立中的严重失误，最终导致长达十余年的皇子争权惨剧，后酿成“九子夺嫡”，事件给清王朝的政治稳定带来严重的冲击。

从开放走向保守

格力电器过去的成功，董明珠功不可没，这也成就了董明珠。事态的另外一面，外界也多有报道，董明珠自以为是，刚愎自用。这种背景强化的最终结果是董明珠，乃至格力电器经营上只信任“董明珠机制”，不愿意信任他人，这本质上是一种保守主义倾向。

这种保守主义倾向与格力电器过去的开放形成了鲜明对比。格力电器过去三十年的巨大成功，当然离不开董明珠及8万员工的拼搏努力，离不开董明珠的领导与销售才华，更离不开格力电器当时开放的环境。没有当时开放与包容的环境，就没有朱江洪力排众议，信任并重用董明珠；没有开放的环境，就没有格力电器2005年股改的成功，就不会有后来经销商体系（京海担保）进入董事会，彻底激发格力电器的经营活力。

开放的环境，成就了格力电器，

也成就了董明珠，董明珠成为改革开放以来中国最为成功的女企业家之一。但是，随着时间的推移，人们惊讶的发现，格力电器已经不及从前包容了，甚至逐步走向保守。

保守主义最为典型的表现就是，格力电器处处被打上了董明珠的标签（不妨称之为“董明珠机制”）。身为网红企业家，直至67岁高龄，董明珠依然不放过任何一个“上镜”的机会：董明珠是格力电器广告形象代言人，格力电器的网上商城起名“董明珠的店”，甚至连直播带货都是董明珠亲自上阵。

这样的一些经营行为很容易让人跟“个人英雄主义”联想在一起，而“个人英雄主义”的背后，凸显的是对他人的不信任，或者说对自己的过度自信。从格局的角度看，这本质上是一种不愿意纳新的保守主义情结。

这种保守主义情结与格力电器官宣的经营理念，“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业”，发生了根本的冲突。事实上，这种保守主义的作风，在家电市场处于扩张的时期，是能够带来积极的功效的，但是在行业走向成熟的时期，未必继续奏效。销售数据也证明，这并未提振格力电器的销售，市场份额甚至还在下滑。

保守主义发展的极致是目前的格力电器董事会实际上已经缺乏制衡董明珠影响力的机制。二次股改后，董明珠在格力电器无论是股东层面还是董事会层面都形成无法制衡和难以挑战的权威地位，这与股改之前格力集团的制约机制完全不一样。2019年，格力集团退出第一大股东地位，只保留参股身份。与此同时，董明珠通过精心构建的金字塔式的股权关系，巩固了对格力电器的控制权。

我们通过股权结构的分析来解释上述问题。二次股改后，看上去高瓴资本通过珠海明骏持有格力电器15%的股权，高瓴资本有能力向格力电器提出董事人选，提出议案等等，实际远非这么简单。珠海明骏是一家有限合伙企业，董明珠通过其所控制的另外一家合伙企业珠海格臻持有珠海明骏6.38%的股权。这就意味着，在合伙企业的法律机制下，董明珠有足够的空间约束高瓴资本针对格力电器的任何议案，尽管我们不是很清楚这份合伙协议的具体安排。

这也就很好地解释了，为什么出资不少，持股比例也不低的高瓴资本到现在为止尚未向格力电器派驻一名董事的成因。很简单，高瓴资本不是格力电器直接股东，所有的议案都需要在珠海明骏这个合伙企业层面上达成一致才能提交。难道高瓴资本真的没有诉求？

黄辉辞职后，针对外界质疑的接班人问题，董明珠公开表示，格力电器需要的是“认同格力文化”的人，那么这到底是认同格力的文化，还是认同董明珠的绝对权威呢？

在接班人问题上，同样凸显了董明珠的保守。承前文所述，董明珠、望靖东、黄辉构成格力电器的“铁三角”。但是除此之外，后继乏人，格力电器管理层实际是断层的。随着望靖东、黄辉的相继离职，如今的格力电器看上去是“一个人在战斗”。是董明珠对于下属缺乏信任，还是8万员工真的就不能有出来经过认真培养从而担当大任呢？2019年1月6日的股东大会上，在谈到董事长候选人问题时，董明珠问了问坐在左右的董秘望靖东和执行总裁黄辉说，让你们两个做行不行？望、黄后来双双辞职。

手机业务，乃至珠海银隆的收购失败，更是其经营上保守主义的典型代表。这些看似进攻型的经营多元化举措，实际上体现了董明珠的“保守”，不愿意听从周围的建议。珠海银隆如果不是股东否决，将会给格力电器造成难以估量的重大损失。

最后应该承认，格力电器依然是一家非常优质的企业。从1993年至今，格力电器的营收从6.47亿元攀升至如今的2005亿元，年复合增长率23.67%，这在中国企业发展中是少有的。市值角度，格力电器的总市值3500亿元，上市之后的25年增长60倍，堪称奇迹。董明珠更是一位非常伟大的企业家，其对格力电器，乃至中国家电产业的发展居功至伟。

目前，格力电器在中国空调领域的地位依然稳固，其在科技创新等方面依然走在前列。格力电器还是一家颇具社会责任感的企业，最简单的事实是，2020年新冠疫情发生之后，宁可忍受股东利益的损失，也不愿意关闭3万家线下门店。

然而，这并不意味着一切都是正确的。事实上，也没有任何一个有责任心的学者、专家，以及媒体等愿意看到格力电器出现任何的重大波动。一切的批评都只是为了更伟大的远行！

最后提一个美国商业史上的典型案例，这个案例记录于克雷顿·克里斯滕森的《创新者的窘境》。西尔斯·罗巴克公司曾经是美国最大的连锁公司之一，在其最鼎盛的时期，其零售额占到了全美零售额的2%，在几乎整个20世纪，一直是美国最大的零售公司。但是，由于自身的狂妄自大，西尔斯公司完全无视折扣超市、社区中心这些新兴的商业形态，最终在上个世纪90年代被沃尔玛超越，目前已经走向没落。

（文中观点仅代表嘉宾个人，不代表任何立场，提及个股仅为举例分析，不做买卖建议。）

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国美电器是一家知名的家电连锁企业，其空调产品系列丰富，价格实惠，性价比高。购买国美电器空调不仅可以享受到优惠的价格，还能获得专业的售前售后服务，让您的使用体验更加舒适和放心。

国美电器空调品牌丰富

国美电器空调品牌丰富，包括美的、格力、海尔、奥克斯、志高、TCL等知名品牌。这些品牌都是国内空调市场上的领导者，拥有着先进的制造技术和优质的产品质量。

美的空调是国内空调市场的领导品牌之一，其产品线涵盖了中央空调、家用空调、商用空调等多个领域。美的空调以其高效、节能、环保、舒适的特点，深受消费者的喜爱。

格力空调是中国空调市场的领导品牌之一，其产品线涵盖了中央空调、家用空调、商用空调等多个领域。格力空调以其高效、节能、环保、舒适的特点，深受消费者的喜爱。

海尔空调是中国空调市场的领导品牌之一，其产品线涵盖了中央空调、家用空调、商用空调等多个领域。海尔空调以其高效、节能、环保、舒适的特点，深受消费者的喜爱。

奥克斯空调是中国空调市场的领导品牌之一，其产品线涵盖了中央空调、家用空调、商用空调等多个领域。奥克斯空调以其高效、节能、环保、舒适的特点，深受消费者的喜爱。

志高空调是中国空调市场的领导品牌之一，其产品线涵盖了中央空调、家用空调、商用空调等多个领域。志高空调以其高效、节能、环保、舒适的特点，深受消费者的喜爱。

TCL空调是中国空调市场的领导品牌之一，其产品线涵盖了中央空调、家用空调、商用空调等多个领域。TCL空调以其高效、节能、环保、舒适的特点，深受消费者的喜爱。

国美电器空调价格实惠